在环顾国内电热水器制造企业，无一能彻底解决这一问题的情况下，欧永源开始把目光瞄向海外，并最终在德国艾森曼(EISEN MANN )公司找到了一种静电干粉搪瓷内胆生产技术，可以在最大程度上保证内胆上瓷均匀、不易脱瓷，从而有效地防止内胆漏水。

但即便是放到现在，数千万元一条的静电干粉搪瓷内胆生产线，也不是一笔小投资，欧永源却毫不犹豫地买了下来。2000年，这条生产线在容桂正式投产，据说是为了纪念对这一生产技术做出重大贡献的德国工程师(Weber)，欧永源并没有沿用“三高”的品牌，而是另创了一个“威博(Weber)”品牌，并将公司名称也改成了广东威博电器有限公司。

有了先进的内胆生产技术，时任公司总经理的余少言向欧永源建议，不如也可以考虑给大牌做些OEM，以快速收回成本。

欧永源采纳了余的建议。在一次去美的拜访何享健时，何在听说了欧永源的经历后，忍不住感叹“欧老板，魄力很大啊”。这句话让欧永源每次回想起来的时候都常常觉得有些后怕。“如果买了生产线，因技术、工艺不能消化或接不到足够的订单，我就打回原形了！”欧永源说。

不过，好在顺德地方小，就像谁家买了好东西，街坊四邻很快就都会知道一样，不少一早就看好电热水器市场却又不敢花大力气投入的家电企业纷纷找上门来，请欧永源帮忙代工。张玉敏回忆说，大概也就是在两三年间，威博所代工的电热水器品牌几乎囊括了科龙、美的、格兰仕、万家乐、万和、格力、新飞等各大家电品牌。

“两个老板”的新玩法

如果说在为其他品牌OEM的过程中，欧永源所能体会到的最直接的困难来自于当上游原材料价格上涨时，如果品牌商不下订单，威博就无法进行先期采购以控制制造成本，提高自身利润的话，那么2006年，当威博为美的代工的电热水器数量达到40万台，美的决定“单飞”，自行投产电热水器生产线，才让欧永源真正感受到“代工之痛”。

他寻思着把早年的两个自有品牌重新捡起来，但在已有6年代工历史的威博内部，他却很难再找到熟悉品牌运作的人。而张玉敏就是在这个时候进入了欧永源的世界。

两人的相识源自，张玉敏在万和担任营销总监时，与为万和代工电热水器的威博常有业务来往。2006年，“对打工有些倦怠”的张玉敏离开万和，本打算自己创业当“老板”，正好也有朋友想拉他一起开个生产电磁炉、电压力锅的公司。在一次聚会上，欧永源见到已经离开万和的张玉敏，便动心想让他过来帮自己干。

在周围众多朋友的动员和劝说下，张玉敏向欧永源提议，由两人合资成立威博电器销售公司，专门负责“威博”品牌的国内销售。至于海外自有品牌的销售，则可以依照这种模式另外组建团队。威博电器销售公司由欧永源控股，但具体的管理由总经理张玉敏全权负责，母子公司之间按生产商与品牌商的关系独立核算。欧永源一口答应。

就这样，欧永源找到了运作威博品牌的团队，张玉敏也如愿当上了“老板”。而根据张玉敏事后的分析，这种合作方式，对威博来说，也从根本上解决了创始人与职业经理人团队之间的问题。
 

在制定“威博”品牌的重生计划时，张玉敏向南都记者分析道，在他的观念里，做品牌分为两种模式，一种是“高举高打”，从城市扩散到农村，先占领消费者的头脑份额再将其转化为钱包份额；而另一种则是“稳扎稳打”，以农村包围城市，先在三四级市场站稳脚跟再适时与代理商联合进入一二级市场及连锁卖场。而对于威博来说，既想做自有品牌，又得尽可能小心地处理自己与代工客户之间的关系，选择“稳扎稳打”的做法无疑是更为合适的。

2007年，张玉敏几乎跑遍了东西南北中的每一个区域市场，“最多的时候，一天跑四个镇”。当年，威博品牌的全国销售额就达到了3000万，并在威博电器销售公司内部实现了盈亏平衡。第二年，当万和亦决定“单飞”，投产自己的电热水器生产线时，张玉敏的“威博”品牌年销售额已经达到5000万。

有趣的是，欧永源最初创立三高电器时的厂址就在容桂红旗中路万和老厂区的边上。2008年，威博和万和同时入驻建业中路的科技产业园，两家的厂区又恰好紧挨在一起。

今年1月末，万和电气(002543)登陆深交所中小企业板，成为继海信科龙(微博)和德美华工之后容桂第三家上市公司。望着至今仍摆放在万和新厂区门前“庆祝万和成功上市”的横幅和巨大的充气拱门，张玉敏禁不住感叹，“我想，老欧应该也想上市了吧！”

而这也就意味着，威博电器销售公司与广东威博电器之间的子母公司关系必须进行再一次调整。“但这不是我现在需要考虑的重点。四年下来，销售公司这边一直保持着高速增长，2010年的销售额已经突破了一个亿。又要小步快跑地继续保持速度，又要加倍小心地处理与代工客人之间的关系，现在正是最关键的时候！”说到这里，张玉敏的脸色再次凝重起来。

在采访临近结束时，他指着威博厂区内高挂的两大品牌LOGO对南都记者开了个玩笑：“你们看看，又是3G，又是威博(微博)。十几年前起的这两个名字，现在竟然成了最潮的词汇！”