这个改变现在正在推进，有两个难点：
第一个难点，没有上下级关系，上下级关系变成了契约关系。原来我是你的上级，但现在不是了，我要给你提供资源。比如过去研发人员研发出产品，符合要求了交给销售人员销售便完成任务了。现在变成契约关系后，在设计环节销售人员就可以参与进来，如果销售人员认同了产品设计，就要保证销售100万台，如果将来销售不了100万台，销售就要负完全责任，你可以按照契约来索赔。同样反过来，研发人员在研发的时候也要提前先到市场上去了解用户需求，否则设计的产品不符合用户的需求销售人员也可以不要。
举个例子，我们有一个三门冰箱经营体，从三门的研发人员到销售人员组成了一个团队，满足市场上消费者对三门冰箱的需求。组织里再没有上下级的区别了，把原来的上下级关系变成契约关系，他们之间原来可能是你听我的，现在变成了大家都听用户的，但你要给我提供什么资源你必须提供，我给你提供什么资源也必须提供。
第二个难点，从原来的职务酬变成人单酬。政府部门分得非常清楚，哪个级拿多少钱，有多少待遇。大型企业也有很多级别，基本上是职务酬，虽然说有固定部分，浮动部分，但是差不多。现在我们把它打破了，所有人的工资都是从零开始，不管你原来什么级别，现在你就是网络上的一个节点，工资就是根据你为用户创造的价值来拿的。像管理大师德鲁克所说的，传统意义上的管理者是拥有下属的人，我的贡献就在于把他变成拥有成果的人，如果你不拥有成果，就不是一个管理者。所以现在每个人都和自己的成果联系在一起。
这样做的目的是使整个组织变成一个自组织，形成人单正向循环的自推动，由更好的人完成更高的单，由更高的单再招聘更好的人，这样就变成一个正反馈循环。
但现在遇到最大的问题就是来自原来的中高层，特别是中层管理者，他们接受起来比较困难。比如说市场销售，本来这个人原来管全国的，他下面就有管各个省的，再下面有管各个市的，就这么一级一级的下来。现在一下子都推倒了，市场销售只到每个县。一个县一般是不超过7个人的团队，他们有的时候不要这么多人，他们有的最多可以减少到4个人，因为过去是按照他的职务来拿薪，现在是按照他的成果来拿薪，人越少，获得成果越大，当然每个人分享得到的就越多。
现在国外一些商学院都非常关注海尔的创新，包括美国哈佛商学院、沃顿商学院等。沃顿商学院跟踪研究海尔差不多有十年，一个教授十年前听我讲了这个之后，他说张先生你如果能做到，海尔会成为全世界最好的企业之一，但我认为你做不到，因为这等于把整个企业给颠覆了，可能要发生很大的问题。但是今天，他感到我们一步步在靠近这个目标。还有很多的管理学者也很关注，我自己现在也在全力以赴。
我的出国访问经历了三个不同的阶段。80年代出国主要是买先进的设备原材料;到90年代以后就到国外去建立贸易公司工厂;到现在这个阶段，主要是到全世界各地拜访那些做得好的企业、商学院、管理学者，包括GE的韦尔奇，IBM的前总裁郭士纳，被称为“竞争战略之父”的迈克尔·波特等，他们基本对海尔非常认同。不是说我们做得多么好，而是肯定现在海尔的方向是符合互联网时代的要求。我们实践的人单合一双赢模式还没有把它完全做好，还在探索过程中，但我认为这个方向是对的。
海尔之所以在20多年时间里成为全球白电第一品牌，主要就是对模式的探索，现在也取得一些初步的成果，从2007年到2011年这五年的时间，利润复合增长率是38%，国内行业平均是20%，差不多是行业的两倍，这说明海尔商业模式的推进具有一定的作用。同时，从今年上半年销售收入、利润等数据看，海尔的增速都比同行业增速高一倍。另外海尔还有很重要的两个指标非常好——应收账款和库存。我认为现金流比利润更重要，应收和库存是有没有现金流的重要标志。如果说利润像血液，现金流就像空气。海尔现在的资金周转天数是负10天，整个行业平均是32天，差了几倍。存货周转天数差得更多，海尔是5天，行业是64天。出现这种情况很重要的原因在于，很多企业卖不出产品，就把产品压给销售渠道，卖完再给销售商钱，卖不掉就降价。海尔一定是现款现货，一定是零库存零应收。
关于营运资金周转天数，我看到最好的指标是戴尔，最好的时候是负的37天，当然现在戴尔也做不到了。我们一天的营运资金大约是5亿，负10天到正30天差了40天，也就是相差200亿，这是非常大的数字，对企业的经营也起到非常重要的作用。
英国作家狄更斯在《双城记》里有一句话，“这是最好的时代，这是最坏的时代”，互联网对我们就是这样一个时代，如果我们能够创新，互联网对我们就是最好的时代;如果我们不能够创新，互联网对我们就是最坏的时代。
